Carane Konstruksi Leelan Bisa Mbantu Tegese
Metodologi tipis dimulai pada jalur produksi Model T Henry Ford pada awal abad ke -20 dan diformalkan di pabrik-pabrik Toyota pada tahun 1930-an. Cara produksi anyar nyebabake proses manufaktur dadi bagean cilik, ditekanake kanthi nggunakake mesin "tengen", jaminan kualitas dhendha, lan ngowahi aliran saka sawijining langkah menyang proses sabanjure.
Proses iki diandharake ing buku, The Machine That Changed the World dening James P. Womack, Daniel Roos, lan Daniel T. Jones ing taun 1990, ngasilake industri liyane, kalebu konstruksi, kanggo reimagine proses produksi sing tanpa tujuan kanggo tujuane dhewe.
Wektu kanggo Rethink Things
Wiwit taun 1992 lan terus liwat awal taun 00-an, para ahli teori manajemen konstruksi , kayata Lauri Koskela, Glenn Ballard, lan Gregory Howell, wiwit nyurung industri konstruksi kanggo ngevaluasi proses pang construction. Koskela nandheske manawa konstruksi ramping, nalika ditindakake kanthi bener, "bakal ngrancang sistem produksi kanggo ngurangi sampah bahan, wektu, lan usaha kanggo ngasilake nilai maksimum sing maksimal." Prioritas kabeh konstruksi tanpa syarat yaiku supaya kru konstruksi produktif, nyuda limbah , lan nyuda bahan lan piranti sing ora perlu. Ing taun 1997, konstruksi tanpa mandhiri ditindakake kanthi becik supaya Ballard lan Howell ngedegake Lean Construction Institute-organisasi sing darmabakti kanggo reformasi metode manajemen konstruksi ing saindenging donya.
Konstruksi tanpa wates nandheske ngatur rute penyediaan, saengga ora ana reaksi sing ora perlu nalika nggarap produksi, kanggo nambah aliran ing situs konstruksi. Manajer konstruksi ngrancang fasilitas lan proses pangiriman bebarengan-kudu njupuk pendekatan ndhuwur-mudhun kanggo ngevaluasi lan ngrancang proyek.
Tinimbang looking ing proyek microscopically kanggo ngenali wilayah sampah, padha fokus ing Ngapikake proses kabeh project. Lan tinimbang nyediakake kalender, manajer konstruksi diimbangi narik lan nyurung adhedhasar tuntutan proyek-adoh karo masalah komunikasi saka manajemen terpusat, adoh.
Kabeh aspèk proyek kasebut bakal dipantau, diukur, lan ditrapake, utamane kanthi bantuan piranti lunak manajemen konstruksi. Managers ngajak komunikasi saben dina kanggo ngatasi masalah komunikasi. Nalika nemtokake spesifik proyek, padha nemtokake nilai saka perspektif customer lan njupuk pendekatan iteratif kanggo proses karya kanggo terus mbusak limbah. Akhire, kabeh anggota tim konstruksi padha tanggung jawab kanggo sukses utawa kegagalan proyek-lan nampa pangimbang sing seimbang saka bathi utawa kewajiban proyek kasebut.
Contoh Sukses
Salah sijine conto implementasi konstruksi kaku sing sukses yaiku pendekatan Turner kanggo mbangun Gedung Everett McKinley Dirksen Chicago. Ing pungkasan proyek, Turner ora nemokake tuntutan subkontraktor, nyadari pangurangan 50% ing sampah, pengurangan 86% ing RFI lan nganyari dokumen, lan "ningkatake efisiensi lan kualitas komunikasi antarane kabeh anggota tim proyek."
Kanggo mesthine, kaya manawa gaya manajemen proyek konstruksi, ora mung kanggo saben perusahaan. Ngleksanakake sistem kasebut kanthi efektif njupuk perencanaan, testing, lan faktor wektu sing bisa ngyakinake sawetara perusahaan konstruksi supaya ora bisa mimpin kabeh. Salajengipun, mimpin mbutuhake kabeh pihak kanggo tuku menyang sistem. Iku mung ora bisa digunakake yen ana pihak sing ora gelem bisa komunikasi kaya asring minangka mbutuhake.
Nalika masalah kasebut bisa dicegah kanggo sawetara perusahaan, manajer konstruksi kudu ngelingake yen konstruksi tanpa rapi iku minangka pendekatan filosofis kanggo konstruksi-ora ana cara "bener" kanggo nglakoni supaya prinsip pedoman tetep bener kanggo ngilangi sampah, nemtokake nilai saka customer, nekanake aliran kerja, supaya bisa narik customer, lan ngarahake kesempurnaan.