Ngenali lan netepake kabutuhan owahan organisasi nalika sampeyan tuwuh.
Nalika organisasi durung kasil ngembangake sistem internal sing dibutuhake ing wutah sing diwenehake, dheweke wiwit ngalami "rasa nyuda".
Perkembangan bisnis cilik iku minangka gejala sing perlu kanggo transisi.
Ayo sinau sing paling umum nandhang berkembang lan mbahas derajat sing beda ukuran lan jinis pengalaman bisnis sing nyebar, miturut data sing dikumpulake sajrone rong puluh taun kepungkur.
Sepuluh Paling Umum Tuwuhing Organisasi
Minangka organisasi ngrekrut maneh karyawan lan nindakake bisnis luwih akeh, dheweke kerep nandhang macem-macem nyebar kekuwatan sing nélakaké yèn wis ana sing salah ing proses pangembangan organisasi.
Iki minangka sepuluh organisasi sing paling umum nandhang wabah sing kudu dilakoni para pengusaha ing perusahaan:
1. Wong rumangsa yen "ana jam ora cukup ing dina."
2. Wong nglampahi wektu sing "ngobong tembak".
3. Wong ora ngerti apa sing dilakoni wong liya.
4. Wong ora ngerti babagan kepriye arahe perusahaan.
5. Ana manajer sing apik banget.
6. Wong sing aran "Aku kudu nglakoni apa-apa yen aku pengin nglakoni kanthi bener."
7. Akeh wong sing ngandhut yen rapat-rapat minangka wektu sing sampah.
8. Nalika rencana digawe, ana sing cilik banget tindak-tanduke, supaya ora bisa rampung.
9. Sawetara wong aran ora yakin babagan panggonan ing perusahaan kasebut.
10. Perusahaan terus tuwuh ing dodolan nanging ora ing bathi.
Saben rasa iki diterangake ing ngisor iki.
1. Wong Ngomong Sing "Ora Ana Jam Cukup ing Dina."
Salah siji sing paling kerep disedhiyakake dening organisasi yaiku adoh sing ora ana wektu maneh. Karyawan aran padha bisa kerja jam papat jam saben dina, pitung dina seminggu, lan isih ora cukup wektu kanggo entuk kabeh rampung.
Dheweke mulai ngeluh babagan "overload" lan stres gedhe banget. Loro-lorone individu lan departemen aran yen padha tansah nyoba kanggo nyekel nanging ora tau nggayuh. Sing luwih akeh gaweane, luwih akeh ana sing katon, sing ngasilake siklus sing ora tau rampung. Wong aran kaya ing treadmill.
Efek saka perasaan iki bisa adoh banget. Kaping pisanan, kepercayaan karyawan yen lagi ora ana sing kudu dilakoni bisa nyebabake masalah moral. Keluhan bisa nambah. Kapindho, karyawan bisa uga ngalami penyakit fisik sing ditindakake dening stres gedhe. Masalah psikologis lan fisik iki bisa nimbulaké absensi, kang bisa ngurangi produktivitas perusahaan. Pungkasan, karyawan mung bisa nemtokake manawa dheweke ora bisa lagi ngoperasikake kondisi kasebut lan bisa ninggalake organisasi kasebut. Iki bakal ngasilake biaya turnover sing signifikan lan biaya panggantos sing gegandhengan karo merekrut, milih, lan latihan wong anyar.
Nalika akeh karyawan duwe perasaan yen ana wektu ora cukup ing dina, biasane ora ana wong sing lagi nandhang sangsara saka perasaan iki tinimbang pangusaha perusahaan. Pengusaha, sing rumangsa tanggung jawab kanggo sukses perusahaan, bisa ngerjakake jam telung jam saben dina, pitung dina seminggu kanthi gawe usaha sing efektif lan bisa berkembang.
Nalika organisasi mundhak, pengusaha wiwit sok dong mirsani yèn dhèwèké ora bisa nglakoni kontrol sing luwih lengkap sajrone tumindak. Kesadaran iki bisa nyebabake stres pribadi.
2. Wong Luwih Mengkono Wektu "Numpangi Fires."
Panyakit sing kapindho kapindho sing dumadi nyedhiyakake wektu sing gedhe banget kanggo ngatasi masalah krisis jangka pendek - "ngobati tembak". Masalah iki biasane akibat saka lack of long-range planning, lan, biasane, ora ana rencana strategis. Karyawan lan organisasi individu kanthi urip saben dina, ora ngerti apa sing bakal dikarepake. Asil kasebut bisa dadi asil produktivitas organisasi, efektifitas, lan efisiensi.
Conto masalah "panggolekan metu" gampang ditemokake. Ing satunggal perusahaan, lack of planning nyebabake prentah supaya kudu cepet-cepet dibuwang, mrodhuksi tekanan banget marang karyawan lan produktivitas ing papan kerja . Pembalap kudu nyewa ing akhir minggu lan sore kanggo ngirim pesenan, sawetara sing wis ditundha. Ing perusahaan liyané, lack of planning bisa ngasilaké krisis jangka pendek sing liya. Contone, kurang perencanaan bisa nyebabake kekurangan tenaga. Amarga saka kekurangan iki, perusahaan bisa dipeksa kanggo nyewa wong anyar lan ngedol supaya bisa mlaku kanthi cepet, kadhangkala tanpa latihan cukup. Iki uga menehi kontribusi kanggo masalah produktivitas jangka pendek amarga wong anyar ora duwe skills sing perlu dadi salespeople sing apik.
Kebakaran dianggep minangka perusahaan manufaktur sing $ 50 yuta sing manajer wiwit nuduhake diri minangka "petugas kebakaran," lan manajemen senior nggedhekake manajemen tengah kanggo ketrampilan nangani krisis.
Nalika katon manawa manajer sing wis efektif ing "pencegahan pemadam kebakaran" ora ditliti, sawetara wong dadi "arsonists" kanggo njupuk perhatian manajemen senior.
3. Wong Ora Ngerti Apa Wong Liyane Apa.
Gejala liyane sing nyebabake owah-owahan organisasi yaiku akeh wong sing saya ora ngerti babagan apa sing dienggo ing proyek lan carane proyek kasebut ana hubungane karo wong liya.
Iki nggawe kahanan ing ngendi wong lan departemen nindakake apa wae sing pengin dilakoni lan ngandhani yen tugas sing isih "ora tanggung jawab kita". Konflik konstrain antarane wong lan departemen sing tanggung jawab bisa kedadeyan. Organisasi kasebut bisa dadi klompok faksi terasing lan kadhang-kadhang uga.
Masalah kasebut biasane akibat saka lack of chart organisasi lan definisi peran lan tanggung jawab sing tepat uga gedhening tim efektif. Hubungan antarane wong lan antar departemen lan tanggung jawab individu uga ora jelas.
Pemisahan departemen saka siji liyane bisa nyebabake duplikasi usaha utawa tugas sing tetep ora lengkap amarga iku "tanggung jawab wong liya." Argumen tetep antarane departemen uga bisa dumadi liwat wilayah lan sumber daya organisasi.
4. Wong Kurang Kawruh Prakawis Wonten Tulisan Punika Tumuju.
Liyane rasa nyawa sing khas yaiku akeh sing ora bisa dimengerteni ing endi tenan.
Karyawan uga ngalapurake yen "perusahaan ora duwe identitas" lan salah sijine ngatur manajemen ndhuwur kanggo ora nyedhiyakake informasi sing cukup babagan arah masa depan perusahaan utawa, luwih elek, pracaya manawa ora manawa manajemen ndhuwur ngerti arah kasebut.
Sejatine, ana gangguan komunikasi. Iki minangka salah sawijining masalah kritis ing Wang Laboratories sing mimpin mundur saka Frederick Wang, putra perusahaan pangadeg Wang An. Iku katon yen manajemen senior ing Wang gagal ngembangake lan / utawa nyathet strategi kanggo ngoptimalake kesempatan pasar. Akibaté, salespeople bingung babagan pasar sing arep ditekani.
Nalika komunikasi ora cukup digabung karo owah-owahan kanthi cepet, kaya asring kasus ing perusahaan sing tambah akeh, karyawan bisa uga wiwit seneng-seneng. Kanggo ngatasi masalah iki, bisa uga nggawe jaringan dhewe kanggo nggayuh informasi sing dikepengini utawa pracaya manawa dheweke ngerti arah perusahaan manawa manajemen durung nyatakake informasi kasebut. Yen kuatir mundhak menyang titik ing ngendi dadi ora bisa ditanggung, karyawan bisa miwiti ninggalaken perusahaan kasebut.
Penggantian jenis iki bisa dadi larang banget kanggo perusahaan.
5. Ana Maneh Apik Managers.
Senajan perusahaan uga nduweni nomer akeh wong sing nyekel judhul "manajer", ora ana manajer sing apik. Managers uga sambat sing duwe tanggung jawab, nanging ora ana wewenang. Karyawan uga sambat babagan lack of direction utawa saran sing manajer menehi. Organisasi bisa sok dong mirsani yen sawetara komponen sing nduweni produktivitas sing luwih dhuwur utawa luwih murah tinimbang liyane.
Uga uga diganggu dening manajer sing tansah sambat sing ora duwe wektu kanggo ngrampungake tanggung jawab administratif amarga padha sibuk nambah bisnis. Nalika ana utawa kabeh acara kasebut, ana sing salah karo fungsi manajemen organisasi kasebut.
Masalah kasebut bisa uga ditindakake dening perusahaan kasebut, "doers" (salespeople, buruh kantor, lan liya-liyane) kanggo peran manajer, kanthi asumsi dheweke uga bakal sukses ing peran iki. Peran loro iki mbutuhake kemampuan sing beda-beda, nanging. Mangkono, tanpa latihan sing bener, akeh "doers" bakal gagal ing peran manajer . Cenderung kanggo terus "dilakoni" bakal nampilake kemampuan utamane wong miskin lan koordinasi sing kurang saka aktivitas liyane. Subordinates bisa sambat sing ora ngerti apa sing kudu dilakoni.
Masalah kaya iki nuduhaké manawa perusahaan ora nyepetake sumber daya sing cukup kanggo ngembangake bakat manajerial.
Mesthi uga nyedhiyani latihan on-the-job tinimbang program pembangunan manajemen resmi. Contone, ing dina-dina wutah cepet ing Ashton-Tate, manajer ngasilake kanthi cepet minangka terwelu. Salah sawijining manajer nyatakake: "Aku iki nyewa lan banjur diiringi menyang departemenku. Pangiring mau nuli ngandika: 'Kuwi departemenmu.
Luwih cepet "ing Apple Computers mimpin Steve Jobs kanggo nggawa" manajer profesional, "kalebu John Sculley, kanggo mbantu ngatur tenan, amarga perusahaan ora ngembangake kader manajer nalika tansaya tambah.
Masalah manajemen bisa uga amarga saka kendala organisasi sing nyata utawa ditemokake sing mbatesi wewenang manajer. Perasaan sing mung ngatur ndhuwur iku tanggung jawab nggawe keputusan umum ing perusahaan nggawe transisi menyang manajemen profesional. Iku peninggalan jaman nalika pengusaha ngadegake kabeh keputusan perusahaan.
6. Wong Rumangsa Ngerti "Aku kudu nglakoni dhewe yen aku kepengin njaluk kanthi bener."
Semono uga, nalika wong dadi kecuwan amarga kesulitan njupuk barang ing organisasi, dheweke mikir yen "yen aku kepengin njaluk apa sing bener, aku kudu nindakake dhewe." Gejala kasebut, kaya koordinasi, disebabake kanthi kekuwatan sing jelas, tugas, lan hubungan antarane peran.
Kaya sing wis dibahas sadurunge, nalika peran lan tanggung jawab ora ditetepake kanthi jelas, individu utawa departemen cenderung tumindak kanthi dhasar amarga ora ngerti tanggung jawab sing tugas kasebut. Wong uga kudu nglakoni tugas dhewe supaya ora bisa konfrontasi, amarga wong utawa departemen sing arep ngelegake tanggung jawab bisa nolak.
Operasi ing filsafat iki, departemen dadi terpencil saka siji liyane, lan kerja tim dadi minimal. Saben bagean perusahaan "ora nindakake dhewe" tanpa mikirake kabecikan. Komunikasi antara manajemen lan tingkat ngisor organisasi lan antarane departemen bisa uga minimal amarga organisasi ora duwe sistem formal liwat informasi sing bisa disalurake.
7. Paling Wong Rumangsa Mengko Rawuh Iku Sampah Wektu.
Ngenali bilih perlu kanggo koordinasi lan komunikasi sing luwih apik, organisasi sing tambah akeh bisa mulai rapat. Sayange, ing pirang-pirang perusahaan, rapat kasebut ora luwih saka diskusi antarane wong. Dheweke ora duwe agenda sing rancag, lan asring ora duwe pimpinan. Minangka akibat, rapat-rapat dadi gratis kanggo kabeh, cenderung nyeret interminably, lan jarang ngasilake keputusan.
Wong aran kecewa lan nyimpulake yen "rapat-rapat kita dadi sampah wektu."
Contone, sakcepete sawise John Sculley gabung karo Apple Computer, dheweke melu patemon manajemen ing Pajaro Dunes, California, ing ngendi Apple akeh mundur. Nalika Sculley nyoba fokus marang masalah strategis, dhèwèké wis sukses sethithik banget kanggo ngatasi diskusi kasebut. Prosedur operasi tradisional kanggo klompok iki kanggo anggota kanggo ngomong apa wae sing ana ing pikirane, tanpa dipikirake basa faktual utawa relevansi karo item agenda tartamtu.
Akibaté, iku angel kanggo ngrampungake tujuan rapat kasebut kanthi efektif.
Keluhan liyane babagan rapat-rapat nyakup lack of follow-up ing keputusan sing digawe. Sawetara perusahaan ngajokaken rapat-rapat perencanaan saben wulan utawa saben wulan nalika gol wis disetel kanggo karyawan individu, departemen, lan perusahaan minangka kabèh. Sesi kasebut minangka sampah wektu yen wong nglirwakaké gol sing wis diatur utawa gagal kanggo ngawasi kemajuan menyang gol kasebut.
Conto luwih saka nggunakake wektu ora efektif bisa katon ing proses penanganan kinerja. Ing sapérangan organisasi sing wiwit gawé transisi menyang manajemen profesional, pratélan kinerja mung rembugan antara pengawas lan bawahan. Tujuan kinerja tujuan ora bisa disetel utawa, yen disetel, ora bisa dipantau dening pegawe utawa manajer. Manajer ing perusahaan kasebut uga cenderung supaya ora nyedhiyani umpan balik negatif.
Tanpa umpan balik, karyawan ora bisa sinau apa sing kudu dilakoni kanggo nambah kinerja. Amarga akeh informasi nyata sing ditransfer, rapat-rapat pengawasan kinerja minangka sampah saka wektu pengawas lan bawahan.
8. Nalika Rencana Sampeyan Digawe, Ana Little Little Follow-Up, Dadi Iku Aja Ora Wis Rampung.
Tanda liyane saka kewirausahaan karo rasa nyuda iku minangka lack of follow-up sawise rencana digawe.
Ngelingake yen perlu kanggo perencanaan luwih gedhe tinimbang ing jaman kepungkur, pengusaha bisa ngenalake proses perencanaan. Wong mlaku-mlaku kanthi nyiapake rencana bisnis , nanging samubarang sing direncanakake mung ora rampung. Ing kasus gedhe, ora ana tindakake amarga rencana kasebut, sawise disiapake, mung lungguh ing laci kanggo kabeh taun nganti proses perencanaan taun sabanjuré. Nalika ditakoni babagan rencana, salah siji manajer senior nyatakake: "Oh, kuwi. Ana ing meja, aku ora ngerteni. "
Ing sawetara kasus ora ana tindakake amarga perusahaan durung gawe sistem cukup kanggo ngawasi gol kasebut. Contone, akeh perusahaan kepengin ngawasi tujuan finansial nanging durung ngembangake sistem akuntansi sing bisa nyedhiyani informasi sing dibutuhake.
Ing kasus liyane, tindak tanduk ora kedadeyan amarga personel ora nampa latihan sing bener ing setting, ngawasi, lan ngevaluasi gol. Padha nyetel gol sing ora bisa diraih utawa ora bisa diukur, utawa ora ngerti carane ngevaluasi lan menehi umpan balik sing bermanfaat kanggo prestasi gol. Masalah iki kerep tampil paling kerep ing proses penaksiran kinerja.
9. Sapérangan Wong Rumangsa Ora Aman bab Panggonan Wong ing Perusahaan.
Minangka akibat saka rasa seneng organisasi liyane, karyawan wiwit ora ngandel yen panggonan kasebut ing perusahaan kasebut.
Biasane, pengusaha dadi kuwatir babagan masalah-masalah ngadhepi organisasi lan kanthi mangkono nyewa "manajer" abot saka njaba. Tindakan iki bisa uga diiringi dening penolakan siji utawa luwih manajer saiki. Karyawan seneng banget amarga ora ngerti alesan kasebut lan owah-owahan liyane. Nalika kegedhen dadi dhuwur, bisa nyebabake masalah moral utawa omzet gedhe banget.
Karyawan uga dadi ora aman amarga ora bisa nemokake nilai posisi kasebut marang perusahaan. Iki kedadeyan nalika peran lan tanggung jawab ora ditetepake sacara jelas lan terminasi uga kedadeyan. Karyawan wiwit wonder apa sing bakal dadi "sabubare". Kanthi upaya kanggo nglindhungi piyambakipun, piyambakipun njagi aktivitasipun kanthi rahasia lan mboten "damel ombak".
Sakabehé departemen bisa nandhang sangsara amarga kudu tetep didheweké supaya bisa nglindhungi piyambak. Iki bisa nyebabake skizofrenia ing antarane karyawan. Dheweke wiwit takon, "Apa aku setya menyang departemen utawa organisasi gedhe?"
10. Tenan terus Tuwuh ing Penjualan Nanging Ora on Profit.
Yen kabeh rasa nyuda liyane ditindakake, siji gejala pungkasan bisa muncul. Ing sawetara kasus, sales terus nambah nalika bathi tetep rata, supaya perusahaan mung bisa ngembangake beban kerja. Ing kasus paling sithik, mundhak dodolan nalika bathi sakabèhé kalah. Minangka sampeyan bakal weruh ing bab sing tindakake, perusahaan bisa miwiti kanggo ilang tanpa duwe gagasan apa . Kerugian bisnis bisa cukup signifikan, sanajan dodolan. Ana akeh conto perusahaan wirausaha sing ngalami masalah iki, kalebu Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express lan Osborne Computer.
Ing perusahaan sing penting, pangurangan ing bathi bisa dadi asil filsafat sing ndasari dodolan. Wong ing perusahaan kasebut bisa ngomong, "Yen prodhuk apik, keuntungan bakal uga apik," utawa "Profit bakal ngurus dhewe." Keuntungan ing perusahaan kasebut ora minangka tujuan eksplisit nanging mung apa wae sing ditindakake sawise biaya.
Ing perusahaan sing ngedol dodolan, wong asring bisa mbuwang apa wae sing kudu dikarepake kanggo nggawe sale utawa promosi organisasi kasebut. Organisasi uga nandhang sangsara amarga sistem sing menehi ganjaran kanggo entuk gol sales tinimbang gol keuntungan.
Ngukur nyuda organizational Growing
Sawetara wong pracaya menawa solusi kanggo masalah wutah yaiku supaya ora wutah.
Sayange, rauh sawise organisasi diadegaké, kudu berkembang utawa bakal mati. Manajer bisa, nanging, ngontrol tingkat pertumbuhan, nanging ora realistis kanggo nyoba tetep ing ukuran utawa tataran pembangunan sing diwenehake.
Iki tegese kita kudu sinau carane ngatur wutah lan transisi sing ora bisa ditindakake. Manajer perusahaan kanthi cepet apa wae ukuran utawa jinis kudu sinau kanggo ngenali sakit organisasi lan njupuk langkah kanggo ngenthengake supaya organisasi bisa terus operasional.